Der Fall UNICEF - Provisionen im Fundraising - Was wir daraus lernen können
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Der Fall UNICEF

5 Punkte, die wir aus dem „Fall UNICEF" lernen können

von Kai Fischer

 

Wir kennen es ja schon: Jedes Jahr wird vor Weihnachten irgendein Fundraiser, Spendensammler oder eine Organisation durch's Dorf gejagt. 2007 hat es eben Unicef getroffen. Soweit - so schlecht.

Doch dieses Jahr verlief die Geschichte, wie jeder weiß, anders.

Sie endete mit den Rücktritten der Vorsitzenden und des Geschäftsführers, sowie dem Verlust des Spendensiegels durch das DZI und der Kündigung von etwa 28.000 Dauerspendern. Eine der angesehensten Organisationen ist damit unter die Räder gekommen. Es wird Jahre dauern und viel Arbeit kosten, bis diese Krise überwunden ist.


Wir wollen hier nicht fragen, ob die Vorwürfe berechtigt sind. Das ist aus der Ferne und ohne genaue Kenntnis aller Dokumente auch gar nicht möglich. Mich interessiert vielmehr, welche grundsätzlichen Lehren aus „dem Fall UNICEF" zu ziehen sind.

 

1. Das Gebaren im Fundraising ist entscheidend

In vielen Punkten hat UNICEF nichts anderes getan als viele andere Organisationen auch. Externe Berater wurden beschäftigt und einige Fundraiser/innen haben auf Basis von Provisionen gearbeitet. Vieles davon entspricht der Praxis vieler (aber zum Glück nicht aller) Organisationen. Nur: Provisionen im Fundraising sind Förderern und der Öffentlichkeit nicht zu vermitteln. Natürlich kostet Fundraising und Verwaltung Geld, aber einen unmittelbaren Bezug wollen Förderer nicht sehen. Schließlich wurde das Geld für arme Kinder in der Dritten Welt erbeten, denen unmittelbar und dringend geholfen werden muss. Dass ein Fundraiser dann einen Teil als Provision bekommt, mindert die Hilfe für das Kind und wird sofort als unmoralisch empfunden. Denn dafür ist es nicht gegeben worden.


Es wird Zeit, dass wir Provisionen im Fundraising als das erkennen, was sie sind: unethisch. Weil der Spender dies nicht will und Organisationen, die damit arbeiten, den Spendern in der Regel nicht die Wahrheit sagen. In letzter Konsequenz unterhöhlen sie unsere Beziehungen zu den Förderern und sind am Ende für die Organisationen eine der teuersten Formen des Fundraisings.

 

2. Rechenschaft ist die Schlüsselkategorie für Vertrauen

Ethik und ethisches Handeln spielt im Fundraising eine sehr viel größere Rolle als in allen anderen Bereichen der Wirtschaft.

 

Im Fundraising werben wir Ressourcen von Menschen ein, damit unsere Organisationen sie in Projekte und Programme, die Dritten zugute kommen, investieren. Wir arbeiten mit anvertrautem Geld und müssen über die Verwendung eines jeden Euros Rechenschaft ablegen.
Natürlich ist es auch für Nonprofit-Organisationen sinnvoll, Berater und freiberufliche Mitarbeiter/innen zu beschäftigen. Effizientes Arbeiten setzt Arbeitsteilung voraus. Es ist ökonomisch unsinnig, einen Dachdecker anzustellen, nur weil einmal ein Stück eines Daches geflickt werden muss. Und die Sekretärin mit dem Flicken des Daches zu beauftragen, ist wenig sinnvoll, da sie wahrscheinlich bei einem qualitativ schlechteren Ergebnis länger für die Arbeit benötigen würde und sie sich der Gefahr aussetzt, vom Dach zu fallen.
Nur die Kalkulation, wann sich welches Arrangement sich für die jeweilige Organisation „rechnet", muss die Organisation auch tatsächlich machen. Die Förderer haben einen Anspruch darauf, dass ihr Geld effektiv und effizient eingesetzt wird. Organisationen mit einem Controlling, die jederzeit zweifelsfrei belegen können, warum welche Gelder wofür eingesetzt wurden, werden eine Zukunft haben und können die Fragen nach dem ökonomischen Gebaren schnell und korrekt beantworten.


Controlling, Transparenz und Rechenschaft sind Kernpunkte der Beziehungen zu den Förderern und werden in Zukunft noch wichtiger werden.

 

3. Good Governance ist die beste Prävention

In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts hatten Nonprofit-Organisationen einen besonderen Charme: Man gründet eine Organisation und kann ohne eigenes Kapital und Risiko, ohne Chef und auf Kosten des Staates selbstständig arbeiten und seine eigenen Projekte verwirklichen. Kontrolle und Controlling war da weniger erwünscht.
Nur: Wie auch viele Unternehmen mühsam lernen mussten, sind Organisationen, in denen die Aufgaben von Geschäftsführung und dessen Kontrolle strikt getrennt sind, heute im Vorteil. „Good Governance", die Regeln, nach denen Unternehmen und Nonprofit-Organisationen geführt werden sollen, ist ein Frühwarnsystem und stabilisiert die Organisation. Nicht die Willkür des Einzelnen und sein notwendigerweise eingeschränkter Blick bilden die Basis aller Entscheidungen, sondern das Ausrichten aller Prozesse am Ergebnis und der Zielerreichung.

 

„Good Governance" wird uns in den nächsten Jahren noch nachhaltig und langfristig beschäftigen und die Führungsstrukturen im Dritten Sektor verändern.

 

4. Wahrheit ist die Basis von Beziehungen

UNICEF hat bekanntermaßen vor allen Dingen deshalb das DZI-Spendensiegel verloren, weil Fundraiser auf Basis von Provisionszahlungen beschäftigt wurden. Besonders gravierend kam hinzu, dass dies dem DZI verschwiegen wurde. Das DZI konnte so gar nicht anders als das Siegel abzuerkennen. Bei jeder anderen Reaktion wären das DZI und das Spendensiegel vollends unglaubwürdig geworden.
Aber auch das DZI selbst ist unter Beschuss geraten. Denn die das DZI finanzierenden Politiker fragen zu Recht, was ein System leistet, dass diese Unwahrheit der Siegelbeantragenden nicht feststellen kann, weil es auf deren Angaben vertraut. Steht damit die Siegelvergabe insgesamt vor dem Aus? Oder wird in Zukunft das DZI schärfer prüfen und sich weniger auf die Aussagen der Organisationen verlassen? Kreativer Umgang mit der Wahrheit wird irgendwann auf einen selbst zurückfallen.

 

5. Krisen-PR ist ein neues wichtiges Arbeitsfeld

Das UNICEF in der Dimension wirklich zu einem Supergau im Fundraising wurde geschah, weil die Krisen-PR vollständig versagt hat bzw. nicht vorhanden war. Die eigentlich hervorragende Presseabteilung von UNICEF ist hier kalt erwischt worden.
Notfallpläne, systematisches Training gerade auch der ehrenamtlichen Führungskräfte, vorbereitete Medien und all die anderen Dinge in der Krisen-PR brauchen alle Nonprofit-Organisationen, die Spenden einwerben oder am öffentlichen Diskurs teilnehmen. Es gilt eine Krise einzudämmen, bevor sie sich zu einem Flächenbrand wie bei UNICEF ausweiten kann.
Dieses Mal war es noch eine Krise, die durch ein klassisches Medium losgetreten wurde. In Zukunft wird das Internet in der Kommunikation im Krisenfall eine sehr viel größere Rolle spielen. Auch darauf sollten sich die Verantwortlichen endlich einstellen.

 

Nur Organisationen, die sich systematisch auf Krisen vorbereiten und ihr Handeln geplant haben, gehen aus der Krise gestärkt hervor.