Spendwerk-Blog


So bauen Sie eine gute Fundraising-Abteilung

6 Thesen, wie Sie einen alten Konflikt entschärfen

Wer in einer Organisation eine schlagkräftige Fundraising-Abteilung aufbauen möchte, stolpert früher oder später über den folgenden Konflikt: Steuert das Fundraising die Kommunikation oder steuert die Kommunikation das Fundraising?

An welcher Stelle dieser Konflikt zum ersten Mal ausbricht, ist unterschiedlich. Vielleicht gehen Sie neu ins Fundraising und schreiben zum ersten Mal die Stelle eines Fundraisers aus. Oder Sie möchten eine bestehende Stelle neu besetzen oder ihre Fundraising-Abteilung komplett neu ordnen.

Sobald Sie eines dieser Dinge tun, ist sie spätestens da, die Frage:


• Wer steuert eigentlich wen?
• Steuert Fundraising auch die Kommunikation?
• Oder tut der / die neue KollegIn das nicht?


Diese Frage ist tatsächlich eine Schlüsselfrage und zeigt indirekt, in welcher Dimension eine Organisation Fundraising aufbauen möchte oder nicht.

Ungeklärte Erwartungen führen zum Konflikt

Viele Organisationen haben nach unserer Beobachtung diese Frage nicht sauber geklärt. Die Kommunikationsabteilung entstand historisch zuerst und nun wird im zweiten Schritt der Bereich „Fundraising“ hinzugefügt. Oft wird dabei nicht geklärt, wer dann die Leitung der Kommunikation hat. Die Folge: Nach der Einstellung eines Fundraising-Kollegen sind Zuständigkeiten und Erwartungen unklar.

Wir haben in den letzten Jahren mehr als eine Situation erlebt, in der dies dann irgendwann zum Konflikt führt: Fundraisingaktionen werden von der Kommunikation komplett geblockt (weil es nicht zum Stil des Hauses passt…) oder Fundraiser planen wie selbstverständlich das gesamte Kommunikations-Team für die eigene Arbeit ein, nur um dann festzustellen, dass dieses Team keine Kapazitäten für das Fundraising hat. Das Ende vom Lied: Kommunikation und Fundraising können nicht miteinander. Keine gute Grundlage für ein gutes Fundraising.

Wie können Sie diesen Konflikt umgehen?

Es gibt nur einen Weg: In dem Sie das Verhältnis zwischen Kommunikation und Fundraising sauber klären und ein echtes Team aufbauen. Ein guter Moment, dies zu tun, ist z.B., wenn eine neue Stelle ausgeschrieben wird. Was steht in dieser Ausschreibung und was erwartet den Fundraiser in Ihrer Organisation?

• Hört die neu eingestellte Fundraiserin auf den Chef der Kommunikation oder steuert sie ihren eigenen Bereich? Oder suchen Sie einen Spezialisten, der in einem funktionierenden Team eine feste Rolle auszufüllen hat?

• Sucht man einen „reinen“ Fundraiser, der getrennt in seinem Büro dafür zuständig ist, dass das Geld reinkommt, oder nach einem strategischen Kommunikationsprofi, der das ganze Team führt, dabei gleichzeitig Vollblutfundraiser ist?

• Dahinter steht eine Leitungsfrage: Wird der neue Fundraiser der Leiter der gesamten Kommunikation?

Sehen wir uns einmal an, was zwischen den beiden Abteilungen passiert, wenn man die Schnittstellen falsch aufbaut.

Fundraising und Kommunikation – wie stehen sie zueinander?

Wer eine gewisse Größe überschreitet, kann nicht mehr rein ehrenamtlich unterwegs sein. Fundraising und Kommunikation werden zu Aufgaben, die professionell angegangen werden. Wir raten, diese Aufgabe nicht einfach nur einer Agentur zu überlassen. Also arbeiten früher oder später Kommunikationsfachleute und FundraiserInnen als Kollegen für die Organisation nebeneinander. Die Frage, die sich dann stellt: Wie stehen diese Kollegen zueinander und was passiert, wenn man eine(n) neue(n) FundraisingkollegIn einstellt?

Das Bermuda-Dreieck

In vielen Organisationen entsteht ungewollt ein Bermuda-Dreieck. Oben steht die Geschäftsführung (oder ein Vorstand), darunter zwei Stabsstellen. Die ältere Stabsstelle ist in der Regel die Kommunikation (Öffentlichkeitsarbeit), die neuere das Fundraising. Die Kommunikation wird z.B. von einem Journalisten oder einer Politologin geleitet, für das Fundraising holt man sich einen Frischling aus der Fundraising-Akademie oder versucht einen erfahrenen Fundraiser aus einer anderen Organisation zu gewinnen. Es treffen also vom Werdegang sehr unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Berufsauffassungen aufeinander.

Wo beginnt der Konflikt?

Fundraising steht immer dann auf schwachen Füßen, wenn es als „Aufgabe neben den anderen Aufgaben“ gesehen wird. So verstanden, wird das Fundraising-Team eingekapselt, in ein eigenes Zimmer gesetzt und der Person oder dem Team dort signalisiert: Ihr seid ausschließlich für das Geld zuständig. Wenn dann die Mitarbeiter dort ohne Mitwirkung der Kommunikationsabteilung eingestellt werden, wundert es nicht, wenn zwei vollständig von einander getrennte Welten entstehen.

Was wäre ein anderes Vorgehen?

Wir behaupten, es geht anders.

Starten sollte man bei der gemeinsamen Schnittmenge: Kommunikation. Fundraising ist Kommunikation pur – aber nicht jede Form der Kommunikation ist Fundraising. Man kann jetzt einen Streit beginnen, wem wie viel der Kommunikation „gehört“. Ein müßiger Streit. Wer ihn beginnt, hat eigentlich schon verloren. Deswegen raten wir zu einer sauberen Klärung, bevor man Kollegen fest einstellt. 6 Thesen, wie dies gelingen kann.


These 1: Die beiden Abteilungen gehören zusammen.

Kommunikation und Fundraising gehören zusammen. Es macht wenig Sinn, zwei getrennte Chefs und Bahnhöfe für den gleichen Zug zu haben. Das spricht für ein Team und für einen Ort, an dem das Team sitzt.


These 2: Es ist gleich, wie die gemeinsame Abteilung heißt.

Ob Sie diese Abteilung „Kommunikation“, „Marketing“, „Fördererkommunikation“, „Engagement-Service“, „Fundraising“ oder „Öffentlichkeitsarbeit“ nennen, ist gleich. Sie können integrierte Kommunikation nicht in einzelne Stränge aufteilen.

Es ist z.B. unsinnig ein Pressereferat getrennt zu führen. Wenn es einen Pressesprecher gibt, gehört er zur Kommunikation, ist dort Teil des Teams und nicht ein einsamer „Journalistenkönig“, der seine Order nur von der Geschäftsführung entgegennimmt. Gleiches passiert, wenn Sie eine Social-Media-Abteilung getrennt setzen oder die Medienstränge auf Kommunikation und Fundraising verteilen: Fundraising macht alle Social Media-Kanäle, Kommunikation alle Printkanäle. Solche Isolierungen klingen nicht sinnig und sind es auch nicht.


These 3: Wer steuert wen, ist die falsche Frage.

Mit der Eingangsfrage: „Wer steuert wen?“ haben wir die falsche Frage gestellt. Denn das klingt so, als wenn einer der beiden Bereiche von Hause aus wichtiger wäre. Das ist aber nicht pauschal zu beantworten. Wenn Sie nur wenig Fundraising brauchen und das als untergeordnetes Ziel mitlaufen lassen, kann es durchaus sein, dass Ihre „neutralen“ Kommunikationsziele eine höhere Priorität haben. Das dreht sich aber sofort um, wenn Sie in einer Kapitalkampagne etliche Millionen gewinnen wollen. Wenn jetzt die Kommunikationsabteilung bremst, wird der Zug nie rollen.

Wer gibt welche Maßnahmen frei?

Wenn die Chefin oder der Chef einer Kommunikations-Abteilung das Fundraising unter Kontrolle haben will, weil die gesamte ausgehende Kommunikation eine Sprache sprechen soll, dann ist das häufig eine Machtfrage. Der Fundraiser wird der Abteilung zugeschlagen und braucht dann bei allen Kommunikationsmaßnahmen die Freigabe des Chefs der Kommunikation. Das ist eine Totgeburt, wenn der Kommunikationschef sich nicht im gleichen Atemzug für die Fundraising-Ziele verantwortlich fühlt.


These 4: Ein Kommunikationschef, der nicht die Verantwortung für die Ziele im Fundraising übernimmt, darf nicht die Fundraisigkommunikation steuern.

Spannend ist die folgende Beobachtung: Sobald über ein Medium relevante Summen gefundraist werden, übernimmt in der Regel das Fundraising die Steuerung. Kein Fundraisingprofi, der sein Handwerk versteht, wird sich von anderen steuern lassen, wenn diese in Wirklichkeit keine Fundraisingziele erreichen wollen.

In der Regel sind z.B. Mailings in der Verantwortung des Fundraisings. Wenn professionell gemailt wird, werden sich die Fundraiser verbitten, unabgesprochen andere Mailings aus der Kommunikation dazwischengesendet zu bekommen. Organisationen, die jetzt nicht aufpassen, erleben, dass einige Kommunikationsstränge zum Fundraising wandern (z.B. die Mailings) und andere von der Kommunikation gesteuert werden (z.B. die Mitgliederzeitschrift). Im schlimmsten Falle reden die Bereiche nicht miteinander.


These 5: Wer die Verantwortung hat, der führt.

Es geht also um Ziele und wer diese verantwortet. Wer verantwortet die Kommunikation und wer verantwortet das Fundraising?

Gehen wir noch einmal zurück zu dem am Anfang genannten Dreieck „Geschäftsführung – Kommunikation – Fundraising“. Wenn bereits die Geschäftsführung beginnt, die Verantwortung zu delegieren, ist der wichtigste Player bereits von Bord des Fundraisings gegangen. Wenn dann der Geschäftsführer die Kommunikationsabteilung „in Ruhe“ lässt und den Fundraisern alleine die Marschzahlen gibt, zementiert er die Zersplitterung der Kommunikation. Eine Geschäftsführung, die die Bedeutung des Fundraisings verstanden hat, wird es dagegen schwerlich zulassen, dass die Fundraiser von anderen Abteilungen auf das Abstellgleis geschoben werden.

Wenn die Leitung der Kommunikation als neue Stelle ausgeschrieben wird, OHNE dass Fundraising überhaupt erwähnt wird, liegt der Fehler bereits im System. Es reicht aber nicht, dass Fundraising als eine Aufgabe unter vielen anderen aufgeführt wird.

Der Leitung der Kommunikation muss klar sein, ob sie die Verantwortung über das Fundraising hat oder nicht. Mit Verantwortung meinen wir nicht nur die Weisungsbefugnis. Wer die Verantwortung über das Fundraising übernimmt, steuert nicht nur den Stil der Kommunikation, sondern zeichnet auch für die Erreichung der Ziele. Es ist immer einfach, Fundraising zu stoppen, wenn man nichts erreichen muss. Wer Ziele zu erreichen hat, wird anders handeln.


These 6: Die Organisation gewinnt, in der ein Team sich verantwortlich fühlt.

Ist die Verantwortung geklärt, haben wir schon viel gewonnen.

Haben wir damit aber schon ein Team? Nein.

Wenn der Fundraiser weiß, dass die Kommunikationschefin auch für das Fundraising verantwortlich ist, dann ist klar, dass er keine eigene Kommunikations-Strategie entwickelt, sondern diese gemeinsam mit der Kommunikation. Dann muss es aber Raum für diese Teamarbeit geben.

Ist eine Fundraisingstelle isoliert, führt die Situation früher oder später zum Konflikt. Der Fundraiser hat nur die Möglichkeit, sich in der Organisation Nischen zu suchen. Er wird zum Anlass-Clown, Alleine-Erbschaftsgesprächsführer im einsamen Kämmerchen, Verwalter einer isolierten Spenderliste, zur „Charity-Fee“ etc. etc. Wir sprechen uns also eindeutig für die Inklusion der FundraiserInnen aus 😉  Nur dann trifft ein Fundraiser auf ein Team, wenn dieses Team auf ihn wartet und es definiert ist, was für Schnittstellen er hat.

Spätestens bei einer Kapitalkampagne, aber unter dem Strich auch bei allen anderen Fundraising-Disziplinen, ist Team angesagt. Also muss die Leitung der Organisation sich fragen: Wie sieht ein modernes, gutes Team aus? Wie wird dort eine integrierte Kommunikation gestaltet?


Was bedeutet das z.B. für die Ausschreibung einer Stelle?

Wer die Stelle einer Fundraiserin oder Fundraisers ausschreibt, errichtet mit der Stellenbeschreibung bereits das System und setzt damit die Wertigkeit des Fundraisings in der Organisation. Wer als Geschäftsführung möchte, dass das Fundraising führt, muss die Leitung der Kommunikationsabteilung mit dem Schwerpunkt Fundraising belegen. Er sucht z.B. die Leitung der Kommunikation und nicht einen Spezialisten in der dritten Reihe.

Wer Fundraising als Nebenschauplatz sieht, kann auch eine isolierte, kleine Stabsstelle schaffen. Dann gibt es „den Fundraiser“, der alles macht aber nichts darf. Das ist in Ordnung, wenn der Kollege das vorher weiß und wenn Sie von diesem Kollegen nicht wenige Wochen nach Start die ersten Großspenden erwarten und komplette Kapitalkampagnen über diesen einsamen Kopf führen wollen.

Von daher spitzen wir die Eingangsfrage zu

Wer heute eine Fundraising-Abteilung neu besetzt oder neu strukturiert, sollte sich das Gesamtsystem vor Augen halten und gründlich klären, wer am Ende die Verantwortung für das Fundraising hat. Die Person, die für relevante Fundraisingziele die Verantwortung trägt, führt. Und zwar beides: die Kommunikation und das Fundraising. Zumindest für die zur Erreichung des Zieles notwendigen Teile der Kommunikation. Ob diese Person „KommunikationschefIn“ oder „FundraisingchefIn“ heißt, spielt keine Rolle. Wer keine relevanten Fundraisingziele trägt, kann dagegen auch neben der Kommunikation arbeiten.

Wir wünschen Ihnen eine gute Sicht und – falls Sie einmal eine Stelle neu ausschreiben – die perfekt zu Ihnen passende Kollegin oder Kollegen.

 

5 Kommentare zu „So bauen Sie eine gute Fundraising-Abteilung“

  1. Tyark sagt:

    Der Artikel ist prima!

  2. Thomas Becker sagt:

    Vielen Dank für den Artikel, er beschreibt die Herausforderungen sehr gut. Dennoch teile ich die Schlussfolgerungen nicht. Fundraising und Öffentlichkeitsarbeit arbeiten nicht identisch, sie haben in weiten Teilen andere Zielgruppen, Themen und Vorgehensweisen.

    Wichtig ist die Abstimmung im Rahmen einer integrierten Kommunikation. Hierzu haben wir einen Lenkungsausschuss mit beiden Abteilungsleitungen und der Geschäftsführung eingerichtet, der 14-tägig tagt. Es werden Jahresthemen und Kommunikationsanlässe vereinbart. Diese Vorgehensweise ist sehr zielführend, da beide Bereiche ihre Schwerpunkte voranbringen können und die Aktivitäten untereinander abgestimmt werden.
    Ich bin gespannt auf den weiteren Austausch zu diesem Thema.
    Thomas Becker
    Leiter Fundraising Don Bosco Mission Bonn

  3. Ein sehr gelungener Artikel!Diese Frage ist bei vielen Organisationen in der Tat nicht klar geregelt und ist häufig der Ursprung bei internen Fundraisingproblemen. Ich teile allerdings die Ansichten des Autors. Aus meinen Erfahrungen benötigt ein erfolgreiches und zukunftsfähiges Fundraising eine klare Struktur mit klaren Zielvorgaben, das bedeutet eine Führung der Bereiche Kommunikation und Fundraing aus einer Hand. Ansonsten wird es immer wieder Interessenskonflikte geben bzw. einer der beiden Bereiche wird ausgebremst. Um die eigenen Ressourcen möglichst effizient zu nutzen,plädiere ich für eine klare Rollenverteilung: Wer also die Verantwortung für die Fundraisingziele hat, sollte auch die Führung verantworten. Ich freue mich auf weitere Meinungen.
    Stiftungsmanager Philanthropie & Stiftungen HSH Nordbank Jörg Schepers
    PS(Ich werde diesen spannenden Beitrag umgehend auf http://www.neues-stiften.de teilen)

  4. Alexander Gürtler sagt:

    Klasse Artikel! Trifft den Kern der Sache hervorragend.

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